Управление персоналом.

Координация работы сотрудников.

Успешное функционирование любого предприятия во многом зависит от разрешения двух важнейших вопросов: разделение труда на отдельные операции между работниками и координация действий этих работников.

В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Разделение труда в организациях одного типа, как правило, не сильно отличается и довольно конкретно определено, так как оно обусловлено характером труда и применяемым способом производства. Так, например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Способ разделения труда между сотрудниками также типичен, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно угадать гамму всех обязанностей конкретного сотрудника.

Вместе с тем координация действий по реализации этих операций — намного более вариативная и неопределенная работа. В связи с этим координация и является одной из основных функций менеджера. Проблема выбора и комбинирования механизмов координации — постоянная тема управления и, следовательно, неисчерпаемый поток работ для управленцев.

Например, даже такой простой вопрос, как ксерокопия отчета, может быть скоординирован множеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить ответственному лицу и сказать: «Мне нужно сделать копию отчета», на другом — нужно подать заявку непосредственному руководителю, который включит вашу заявку в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого ответственный работник сделает копии документов для всего вашего подразделения, включая и ваш отчет.

В менеджменте выделяется пять координационных механизмов, раскрывающих, в основном, способы, посредством которых организацией согласовывается деятельность сотрудников. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация квалификации.

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию обычно направлены на совершенствование собственно координационных механизмов в компании. На практике довольно часто встречаются ситуации, когда менеджеры компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один способ координации (по их мнению — «универсальный»), внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Как правило, это выражается в виде высказываний следующего вида:

«Необходимо просто сделать подробные инструкции, в которых будет конкретно указано, кто, что, когда и как должен делать. В таком случае у нас будет обеспечен порядок. У нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно». Здесь мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Главное в работе руководителя — думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных — тогда все происходит правильно» — по этому высказыванию понятно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

  • во-первых, среди основных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;
  • во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организации — речь идет о некоем балансе, их комбинации.

Рассмотрим каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также способы, с помощью которых их можно внедрить и использовать.

1. Взаимное согласование

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Этот механизм — самый простой, стихийно возникающий, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание, выполнение которого неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в процессе работы свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Как ни удивительно, но данный механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, точно так же может координироваться работа временного научно-исследовательского коллектива. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, — это знание приходит по мере развертывания рабочего процесса.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, как правило, предпочитают организационные консультанты и руководители, которые относятся весьма уважительно к психологии. Такие  программы  подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации.

Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации, различные тренинги, внедрение практики общих собраний, организация корпоративных мероприятий. При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, необходимо учитывать следующее:

  • на предприятиях, в организациях среднего и большого размера взаимное согласование не будет являться основным координационным механизмом — оно может выполнять лишь вспомогательную роль, то есть повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма;
  • если у работников налажены неформальные коммуникационные отношения, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание основы для использования взаимного согласования в рабочем процессе — например, за счет внедрения практики работы во временных группах из сотрудников разных подразделений;
  • развивать неформальные коммуникации нужно в тех областях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях наблюдается не внутри подразделений, а между ними, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность. Например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, то есть между соответствующими частями функциональных подразделений.

2. прямой контроль

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере.

Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм основан на гипотезе, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, то есть прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов этой гипотезы можно выделить:

  • единство командования, единоначалие, то есть каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;
  • правильно выстроенная скалярная цепочка, то есть прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;
  • нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости многими известными менеджерами считается подчинение в 6-10 человек.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагаются на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести небольшое частное предприятие, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов и распоряжений позволяет достичь координированных и очень оперативных действий.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа формального деления полномочий сотрудников, соподчиненности в организации и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Организационные преобразования по усилению прямого контроля актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой.

3. Стандартизация рабочих процессов

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.

В качестве примера можно привести инструкцию по сборке детского конструктора — с ее помощью производитель стандартизирует действия по сборке покупателями и, следовательно, может обеспечить правильную сборку.

При конвейерном производстве стандартизация процесса может программироваться самой производственной линией, работа на которой подразумевает жесткую последовательность действий: сотни раз в день работник перекладывает заготовки с тележки на лоток подачи автоматического станка, запускает выполнение операции, измеряет деталь после обработки и отбраковывает экземпляры, превышающие допуски, остальные перекладывает на конвейерную ленту. Его работу заранее скоординировали проектировщики этого оборудования.

Почти все организации стандартизируют и программируют свои действия за счет исчерпывающих описаний всех процессов. Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу — менеджера по качеству или отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить обучение руководителей всех уровней и основных специалистов.

4. Стандартизация выпуска

При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность — ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются — их личное дело. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария (формул, технических средств и т. п.) расчетов зависит от него.

В программах организационного развития, направленных на развитие этого координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников. Важно отметить, что стандартизация выпуска создает хорошую платформу для внедрения эффективной системы оплаты труда, действительно стимулирующей работников к эффективному труду.

5. Стандартизация квалификации

Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, организации по автосервису берут на работу только дипломированных специалистов — это гарантирует, что когда инженер отправит автомобиль клиента на техническое обслуживание, техник сможет написать заключение по результатам обследования, а инженер потом сможет его понять. Человек же без специальной подготовки этого сделать не может. А когда инженер определит замену какого-либо узла автомобиля, ему не нужно объяснять слесарю, в какой последовательности это сделать, — уровень его квалификации подразумевает, что он сделает это точно так же, как и любой другой слесарь.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, — это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Также к методам, направленным на стандартизацию квалификации, относятся создание корпоративного учебного центра, проведение регулярного корпоративного обучения. Используя стандартизацию квалификации, важно понимать: то, что сотрудник умеет делать, и то, что он делает фактически, — вещи нетождественные. Сотрудник не может делать то, чего он не умеет, но он легко может не делать того, что умеет. То есть стандартизация квалификации все же должна сопровождаться другим координационным механизмом — это может быть прямой контроль или стандартизация выпуска.

Типичным для предприятий розничной торговли примером будет то, что для обеспечения качественного обслуживания покупателей должна существовать не только система обучения продавцов, но и система стандартизации труда, которая может контролироваться.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Например, независимо от степени стандартизации всегда необходим некий прямой контроль и неформальное взаимное регулирование для преодоления неэластичности стандартизации. Организации не могут функционировать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы потому что невозможно заранее описать все возможные ситуации во всех их вариантах. Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор — все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от «правильности» подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

Например, если стратегия организации заключается в предоставлении исключительного уровня сервиса для каждого клиента и индивидуального подхода к его проблеме, то в качестве базового стоит использовать стандартизацию квалификации. Если же наша стратегия — предоставлять единообразный сервис всем клиентам и минимизировать издержки, то стандартизация рабочих процессов позволит делать это довольно эффективно.

Другой важный вывод заключается в том, что при планировании развития организации необходимо учитывать все существующие координационные механизмы, чтобы создать некую сбалансированную систему.

Управленческое консультирование. Кадры решают все.
Cхема разукрупнения предприятия и создание центров финансовой ответственности.
Приведите в порядок свои долги.
Управление оборотным капиталом.
Разумные цены, материалы для кузовного ремонта.
Принятие управленческих решений.
Качество как объект менеджмента.
антигравий Назначение.
Уберечь корпоративных Данко.
О том, что такое «профессиональное выгорание менеджеров» и как его избежать.
О том, почему в реальной жизни бизнес-леди остается «Золушкой» с правами падчерицы.
Координация работы сотрудников.
Как «не убить» мотивацию подчиненных.
Психогеометрический тест.
Психогеометрическое тестирование в управлении.
Как задействовать творческий потенциал коллектива.
Одежда для успеха. Мода может подвести.
 
Управление персоналом.